dr Tadeusz Cichorz
prodziekan Wydziału Pedagogicznego
Akademii Humanistycznej w Pułtusku

Prezentowane dane stanowią część wyników uzyskanych w drodze realizacji projektu badawczego Oczekiwania pracowników w stosunku do komunikacji społecznej w zakładzie pracy, zrealizowanego w 2008 roku w Pracowni Profilaktyki Społecznej i Resocjalizacji Akademii Humanistycznej w Pułtusku. Badanie zostało przeprowadzone m.in. wśród funkcjonariuszy Policji zatrudnionych w wybranych komendach powiatowych Policji w województwie mazowieckim oraz warmińsko-mazurskim.

Łącznie w badaniu wzięło udział 123 policjantów zatrudnionych zarówno na podstawowych stanowiskach wykonawczych, jak i kierowniczych (poza bezpośrednim kierownictwem jednostek – komendantami).
Prezentowane wyniki nie mogą być oczywiście traktowane jako reprezentatywne dla Policji w tych województwach, stanowią jednak interesujący materiał empiryczny, dobrze wpisujący się w dyskusję o konieczności modernizacji Policji.
Dzisiaj nie trzeba już nikogo przekonywać, że użycie terminu „organizacja-instytucja” w odniesieniu do Policji jest w pełni uprawnione. Wynika to chociażby z definicji J. Zieleniewskiego, który pisał, że „instytucję możemy zdefiniować jako grupę ludzi zjednoczonych dla dokonania prostych czy złożonych czynności, posiadającą zawsze zasoby materialne i wyposażenie techniczne, zorganizowaną zgodnie z określonym przepisem prawnym i zwyczajowym, ujętym jako mit, legenda, prawo, zasada oraz ćwiczoną i przygotowaną do spełnienia stojących przed nią zadań”¹.
Nie ulega wątpliwości, że komunikacja społeczna stanowi jeden z najistotniejszych elementów kultury organizacyjnej każdej organizacji-instytucji. Kultura ta towarzyszy funkcjonowaniu każdej organizacji. Może ona stanowić mocny lub słaby element procesu decyzyjnego, jednak zawsze każda organizacja posiada „jakąś” kulturę. Kultura organizacyjna to zbiór wartości i zachowań organizacyjnych trwałych i uznawanych przez wszystkich członków organizacji (pracowników przedsiębiorstwa, firmy). Wartości i zachowania te wyrażają się w ich postawach, zasadach postępowania, zwyczajach i praktykach działania. Obejmuje ona także takie aspekty, jak formy współdziałania jednostki z innymi pracownikami, miejsce klientów i sposób ich traktowania, znaczenie przywiązywane do różnych funkcji, a przede wszystkim sposób komunikowania się wewnątrz organizacji i z jej otoczeniem.
Zarządzanie ludźmi wymaga kształtowania współpracy członków organizacji, tak by właściwie zagospodarowywać ich zdolności i umiejętności oraz neutralizować takie zachowania, które obniżają efektywność organizacji. Zarządzanie wymaga komunikowania się członków organizacji ze sobą, jak również z otoczeniem. To wszystko powoduje, że nie można dążyć do doskonałości w zarządzaniu bez
doskonalenia umiejętności w komunikowaniu się.
W profesjonalnie zarządzanych firmach duże znaczenie przypisuje się badaniu opinii pracowników. Informacje dotyczące kierunków kształcenia i doskonalenia zawodowego, diagnoza nastrojów przed, w trakcie lub po zakończeniu zmian oraz ich ocena końcowa, feed back (informacja zwrotna) od pracowników stanowią o powodzeniu lub niepowodzeniu w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Z satysfakcją należy stwierdzić, że do grona takich firm dołączyła ostatnio również Policja. Świadczą o tym m.in. badania przeprowadzone przez Centrum Badania Opinii Społecznej na zlecenie Biura Komunikacji Społecznej KGP w październiku 2006 r. Wyniki tych i kolejnych badań stanowić miały swoisty „bilans otwarcia” dla przedsięwzięć, które przewidziano w ustawie o modernizacji Policji. Kontynuację tego rodzaju badań zapowiedział też w wywiadzie dla miesięcznika „Policja 997” wiceminister spraw wewnętrznych nadinsp. Adam Rapacki².

WYNIKI BADAŃ
Organizacja systemu komunikacji wewnętrznej w jednostce policyjnej, podobnie jak w każdej innej organizacji, jest jednym z głównych elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi przekładającym się bezpośrednio na poziom zadowolenia z pracy. Jak pisze Małgorzata Siekańska – „podstawę zadowolenia bądź niezadowolenia z wykonywanej pracy stanowi własna aktywność, wykorzystanie możliwości tkwiących w pracy i w środowisku pracy oraz stopień zaspokojenia potrzeb związanych z pracą”³. Pisze ona, iż dokładne i jednoznaczne określenie, czym satysfakcja z pracy rzeczywiście jest i czym jest warunkowana, w świetle dotychczasowego dorobku naukowego jest niemożliwe.
W niniejszym artykule przyjmę, zgodnie z tzw. minnesocką teorią przystosowania, że satysfakcja z pracy jest pochodną zgodności pomiędzy czynnikami gratyfikującymi a potrzebami i wymaganiami pracownika w odniesieniu do wymagań w zakresie zdolności i umiejętności potrzebnych do wykonania pracy.

Z danych przedstawionych na wykresie wynika jednoznacznie, że zdecydowana większość badanych deklaruje zadowolenie ze swojej pracy. Takiego właśnie zdania jest trzy czwarte badanej populacji (74,8%). Tylko co piąty badany (19,5%) był przeciwnego zdania.

Powyższy wykres jest doskonałym potwierdzeniem tezy, że poczucie doinformowania lub niedoinformowanie, w sposób bardzo istotny wpływa na wiele czynników związanych bezpośrednio z procesem zarządzania zasobami ludzkimi. Badani deklarujący się jako doinformowani, w znacznie większym stopniu odczuwali ogólne zadowolenie z pracy niż ma to miejsce w przypadku osób niedoinformowanych. Podobnie rzecz ma się w przypadku odczuwania dumy z pracy, gdzie odsetek dumnych z pracy w Policji wśród osób doinformowanych jest przeszło dwukrotnie wyższy od odsetka dumnych z pracy wśród osób niedoinformowanych.
Podobne proporcje występują w przypadku akceptacji zmian wprowadzanych w Policji. Na podstawie powyższych wyników można bez obawy popełnienia pomyłki sformułować tezę, że komunikacja społeczna w Policji stanowić może najprostszy w przeprowadzeniu, a zarazem jeden z najtańszych, sposób zwiększenia poziomu satysfakcji zawodowej, motywacji i zaangażowania pracowników, przyczyniając się w konsekwencji do podniesienia efektywności pracy i przeprowadzenia niezbędnych zmian modernizacyjnych (w tym również tak kontrowersyjnych jak płace).

Widać wyraźnie, że organizacja systemu komunikacji wewnętrznej w jednostkach, w których byli zatrudnieni badani, pozostawia, niestety, sporo do życzenia. Trudno ocenić inaczej fakt, że aż 29,1% negatywnie oceniła ten właśnie aspekt zarządzania w ich miejscu pracy. Nie od dzisiaj tymczasem wiadomo, że brak informacji lub ich zbyt późne otrzymywanie, jeżeli informacje dotyczą wykonywanej pracy, w sposób znaczący wpływa na pogorszenie się jakości pracy i jej końcową efektywność.
Mówiąc o poziomie doinformowania pracowników, warto zastanowić się też nad kwestią, jakie źródło informacji badani uważają za najważniejsze dla siebie.

Najważniejszym źródłem informacji według badanych powinien być ich bezpośredni przełożony. Takiego właśnie zdania jest nieco więcej niż połowa respondentów (55,2%). Tego rodzaju wynik nie powinien stanowić zaskoczenia, ponieważ do podobnych wniosków dochodzą autorzy w wielu innych badaniach na interesujący nas temat. Widzimy też, że oczekiwania badanych są zbieżne z praktyką, ponieważ interesujące ich informacje otrzymują właśnie od swoich bezpośrednich przełożonych. Nie spełnia natomiast oczekiwań badanych kierownictwo jednostek, które jako najważniejsze źródło informacji wskazuje niemal co trzeci badany, a zaledwie 12,5% respondentów potwierdza, że otrzymuje informacje z tego właśnie źródła. Można się jednak w tym miejscu zastanowić jakiego rodzaju informacji oczekiwali badani od członków kierownictwa swoich jednostek i czy przypadkiem te właśnie informacje nie były przekazywane za pośrednictwem ich bezpośrednich przełożonych. W grę może tutaj wchodzić silna potrzeba otrzymywania informacji z tzw. „pierwszej ręki”. Aż dla jednej trzeciej badanych najczęstszym źródłem informacji są współpracownicy, których trudno przecież uznać za najlepiej poinformowanych i rzetelnych. Taki stan rzeczy można nawet uznać za jedną z ważniejszych przyczyn tego, że na gruncie policyjnym tak łatwo rodzą się plotki, będące patologią w efektywnym zarządzaniu organizacją.

Badani potwierdzili ogólnie znaną tezę, że najbardziej interesują ich te informacje, które dotyczą ich bezpośrednio. Dlatego nie powinno też dziwić, że najbardziej pożądane informacje dotyczą wynagrodzeń i różnego rodzaju świadczeń socjalnych (w tym oczywiście uprawnień emerytalnych). Do grupy informacji najbardziej oczekiwanych należy też zaliczyć informacje na temat możliwości rozwoju zawodowego. Jest to o tyle oczywiste, że problem ten przekłada się obecnie bezpośrednio na poziom zarobków. 
Pozytywnym wydaje się być fakt, że do grupy informacji oczekiwanych badani zaliczają też informacje związane ze strategią i celami stawianymi przed jednostką, w której są zatrudnieni. Z żalem należy stwierdzić, że oczekiwania w tym zakresie w opinii badanych realizowane są poniżej ich oczekiwań.

WNIOSKI
Pamiętając o zastrzeżeniu, że prezentowane badanie ma charakter przyczynkarski, można jednak sformułować wniosek, że otrzymane dane wskazują na czynniki, które powinny być wzięte pod uwagę przy opracowywaniu strategii komunikacji wewnętrznej w jednostkach policyjnych. Można je sformułować następująco:
– poziom satysfakcji pracowniczej zależy w znacznej mierze od poziomu doinformowania;
– pracownicy odczuwają znaczny deficyt informacji, w tym najistotniejszych z ich punktu widzenia;
– najważniejsze źródło informacji wg pracowników powinien stanowić bezpośredni przełożony.
Warto więc pamiętać, że jakość komunikacji w relacjach przełożonych z podwładnymi w takim samym stopniu zależy od kultury organizacyjnej, jak i od indywidualnych umiejętności
kierowników oraz świadomości oczekiwań pracowników w tym zakresie;
– warto też pamiętać, że pracownicy duże znaczenie przypisują informacjom otrzymywanym bezpośrednio od kierownictwa swoich jednostek, które w ich opinii, poza tym, że pochodzą z „pierwszej ręki”, świadczą o docenianiu pracowników i tym samym odgrywają ważną rolę motywacyjną.

Zarówno wyniki prezentowanego badania, jak i nasuwające się w drodze ich analizy wnioski upoważniają do stwierdzenia, że istotnym czynnikiem zarządzania zasobami ludzkimi w każdej firmie, w tym i w Policji, powinien być audyt komunikacyjny, pozwalający na określenie słabych i silnych stron komunikacji w organizacji oraz wskazanie głównych barier w efektywnej komunikacji wewnętrznej.

1 J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1972, s. 277.
2 Por. „Policja 997” 2007, nr 12(33).
3 M. Siekańska, Zadowolenie z pracy zawodowej osób wybitnie zdolnych, Towarzystwo Naukowe KUL, Lublin 2005, s. 58.